مايكل سكابنكر
كنت أعتقد أن معلوماتي جيدة عن الإدارة عندما بدأت؛ فقد كنت أكتب عنها لأعوام، لكن الكتابة عنها والقيام بها أمران مختلفان، كما اكتشفت بسرعة.
آمل أني تعلمتُ من أخطائي. فقد ارتكبت كثيرا منها. كل مدير يتعلم دروس القيادة الخاصة به. فيما يلي أبرز دروسي السبعة:
1. لا تستعجل. كل مدير جديد يصل ومعه خطة. يجب أن تكون لديك خطة للحصول على الوظيفة. في مقابلتك، ربما قلت إنك ستضاعف الإيرادات، ووضع جميع خدماتك على تطبيق، وتغيير ممارسات العمل للجميع.
إذا قلت كل ذلك، فستكون قد نسيت التعهد الأكثر أهمية: إني سأتحدث مع الجميع أولاً – الزبائن، والموردين، والأهم، فريق عملي.
وهذا يأتي خلافاً لنصيحة أولئك الذين يقولون إنه ينبغي على المديرين العمل فوراً، في الوقت الذي يتوقع فيه الأشخاص التغيير. لقد قمت بتجربة ذلك. لقد كنتُ مخطئا تماما.
مشكلة التصرف بسرعة ليست هي أن خطتك خاطئة. قد تكون كذلك – لكن التحدّث مع الجميع سيُساعدك على المعرفة. المشكلة هي أنك، عندما تبدأ، فإنك لا تعرف من سيتفق معك ومن سيُقاوم.
ما لم تكُن البنوك عند الباب، يكون لديك الوقت للاستماع، والتحسين، وبناء تحالفات، وتحديد أولئك الذين كانوا بانتظار ما تقترحه تماماً.
2. وجود نائب جيد يساعدك على النوم في الليل. في صباح أحد الأيام، في نيويورك من أجل عمل لـ “فاينانشيال تايمز”، استيقظت على بريد إلكتروني من نائبي في لندن. كان هناك خطأ مُحرج في عملنا. وتصحيحه كان سيُكلّف مبلغا لا بأس به، وإن لم يكن مبلغا ضخماً. لذلك لتصحيحه كان من الممكن إيقاظي ليسألني، لكنه لم يكُن في حاجة إلى ذلك. لقد عرف ماذا قد يكون جوابي.
أنت تريد نائباً لديه مهارات مختلفة عن مهاراتك. أنت تريد شخصاً سيحذرك من المشكلات، لكنك أيضاً تريد شخصاً يرى الأعمال بالطريقة التي تراها أنت، لأنك وافقت على الدرس الثالث.
3. عليك تحديد ما يمثّله عملك، وإخبار الجميع بذلك إلى أن تمل من سماع صوتك. كل شركة لديها ثقافة: الطريقة التي تؤدي بها العمل، أو القيام بالأشياء بشكل أفضل. عليك أن تقرر ما هي ثقافتك، وعليك أن تستمر في إخبار الناس بها، في الداخل والخارج على حد سواء. ما إذا كانوا سيصدقونك فهذا سيعتمد على مدى صحتها وكم تبدو منطقية.
4. عين الموظفين على أساس فترة تجربة. إن صرف الموظفين هو أسوأ شيء قد يضطر المدير إلى فعله. طريقة واحدة لتجنّب ذلك هي بتعيين الشخص المناسب في المقام الأول.
المشكلة هي أن المَراجع لا تخبرك شيئاً. والمقابلات ليست دليلاً على الأداء في المستقبل. الجواب هو تعيين الموظفين الجُدد لمدة ستة أشهر. أخبرهم بتوقعاتك؛ إذا لم يفعلوها، فأخبرهم، لكن قبل نهاية الفترة بوقت لا بأس به، كيف بإمكانهم تحسين أنفسهم.
إذا ظلوا رغم ذلك غير قادرين عليها، في نهاية فترة التجربة، فبإمكانك إخبارهم بأن الأمور لم تنجح وتعتقد أنهم سيكونون سعداء أكثر في العمل في مكان آخر. لا يزال الأمر غير مريح، لكن على الأقل هم يعرفون النتيجة مسبقاً.
5. معاملة فريق عملك مثل البالغين. معظم الناس يرغبون في القيام بعمل جيد. فهم لم يأتوا إلى العمل لمراوغتك. لذلك عليك أن تثق بهم. والحكم عليهم من نتائجهم ولا تحوم حولهم.
إذا وجدت نفسك تقوم بالإدارة المفصلة، فهذا إما لأن لديك الأشخاص الخطأ أو لأنك المدير الخطأ. اعتماداً على الجواب، أنت أو أولئك الذين عملوا على تعيينك عليكم أن تقرروا ماذا ستفعلون حيال ذلك.
6. إخبار الناس بإعلامك إياه للتو. حيث لا توجد أداة إدارة أكثر قوة من الإظهار للناس أنك كنت تستمع لهم.
أفضل طريقة ليست فقط الإظهار أنك كنت تستمع لهم، لكن بالفعل، عليك تكرار وجهات نظرهم لهم بحُسن نية. بتلك الطريقة، حتى إذا قررت شيئاً مختلفاً، فسيشعرون أنه تم الاستماع لهم جيداً.
الأمر نفسه ينطبق على إدارة الاجتماعات. بمجرد أن قمت بعرض الموضوع، دع الناس يتحدثون. إذا كنت تستمتع بالحديث أنت نفسك، فعليك إيجاد طريقة لعدم فعل ذلك. في بعض الأحيان أكتب “س” على مذكرتي. حيث تعني “أسكت”.
بعد التعبير عن وجهات النظر، عليك بتلخيص الخيوط الرئيسية من الرأي للجميع. هذا سيُساعدك على اتخاذ قرار، ومرة أخرى، سيُساعدك على حشد فريق العمل حول قرارك، حتى من أولئك الذين يختلفون معك.
7. تحقيق أهدافك. مهما كانت أهدافك الكميّة، سواء كنتَ أنت من وضعها أو أحد المديرين في المناصب العُليا أو مجلس الإدارة، تأكد من تحقيقها، سواء كانت الإيرادات، أو هوامش الأرباح، أو الالتزام بالميزانية، لكن ليست هناك قيمة لأي درس من هذه الدروس، في حال لم ينجح العمل.