أندرو هيل
دانا منبيفا لا تعرف كيف ستكون نتيجة تقييم مسيرتها المهنية هذه السنة – أو ما إذا كان سيتم حتى إجراء تقييم في الأساس. المنظمة التي تعمل فيها حررت قادة الفرق من هذه التجربة قبل اتخاذ قرار بشأن تغيير إدارة الأداء.
بشكل مناسب بما فيه الكفاية، تدرِّس البروفيسورة منبيفا تقييمات وملاحظات الموظفين لطلبة كلية كوبنهاجن للأعمال.
الجهة التي تعمل لديها ليست الوحيدة التي تتلاعب بتصنيفات واستعراضات الموظفين. في السنوات الثلاث الماضية كان كل من جنرال إلكتريك، ومايكروسوفت، وديلويت، وأكستنشر، وسيسكو سيستمز من بين عديد من الشركات التي أعلنت إصلاحا، أو أصلحت فعلا، نظم الأداء لديها.
التصنيفات هي في مرمى النيران. فقد شكا الموظفون منذ وقت طويل أنها تؤدي إلى عملية “تصنيف وتسريح”، وكان يتم تصنيف الأشخاص عند أدنى مستوى في منحنى الجرس لإجبارهم على الخروج من وظائفهم. في المقابل، يمكن لذلك أن يدفع أعضاء الفريق إلى المنافسة الشرسة مع زملائهم. وقال أحد مهندسي مايكروسوفت لمجلة “فانيتي فير” في عام 2012: “الناس المسؤولون عن ميزات البرامج سيعملون بصراحة على تخريب جهود الآخرين”. وتخلت مايكروسوفت عن التقييم الإلزامي بعد ذلك بسنة.
وفي حين أن أنظمة التقييمات ليست سامة، إلا أنها يمكن أن تكون محيرة. يقول أحد قادة الفرق في شركة استشارات في المملكة المتحدة إنه طلب منه تقييم أداء الموظفين بناء على ثلاثة أبعاد “بعدين منها لم أفهمهما بصراحة، وناقشت الأمر عدة مرات مع الموارد البشرية”.
لكن إذا كانت هذه التصنيفات الفجة آخذة في الزوال، فإن أرباب العمل لا يزالون غير واضحين حول ما سيحل محلها. وهم قلقون بشأن كيفية جمع ما يكفي من المعلومات لاتخاذ قرار يتعلق بالأجور والترقية.
مستقبل إدارة الأداء ككل أسهل قليلا من حيث التنبؤ، لكن التقييم الوظيفي السنوي يختفي بسرعة. والمكان الذي يبقى فيه على قيد الحياة آخذ في التحول إلى عملية من التغذية الراجعة المستمرة. الإلهام، في كثير من الحالات، هو تطور منتج عملي “رشيق”، يعتبر التقدم فيه نحو تحقيق الأهداف إعادة تقييم بانتظام.
أشلي جودال، الذي بدأ في إدخال نظام جديد في ديلويت قبل أن ينتقل إلى سيسكو لقيادة مشروع مماثل، يقول إن الشركات لم تعد تسأل: “هل لديك خمسة تصنيفات أم سبعة تصنيفات على مقياس مستوى الأداء أم استعراضات سنوية؟ ينظرون إلى الصرح بأكمله”. لفترة من الوقت لم يكن لدى سيسكو أي عملية تقليدية: “يمكنك فقط أن تتوقف عن فعل ذلك ويتضح أن السماء لا تقع”.
أحد أسباب التغيير هو أن ملء الاستمارات وتحليل منحنى الجرس يفتقران إلى الكفاءة بشكل كبير. مايك بريستون، كبير إداريي المواهب في ديلويت، يقول: “لقد أمضينا الكثير من الساعات في اقتراح تصنيف ومناقشة تصنيف ومحاولة توصيل تصنيف، أننا حقا لا نقضي أي وقت في تطوير الأشخاص”.
شرع الرئيس التنفيذي لأكسنتشر بموجة من الموافقات في العام الماضي، عندما قال إن الشركة الاستشارية “قد تتخلص من 90 في المائة مما فعلناه في الماضي”. موظفوها كانوا يقضون 21 ساعة لكل واحد منهم، ثمانية ملايين ساعة في المجموع كل عام، على إدارة الأداء. 16 ساعة من مجموع الساعات خصصت فقط لتسيير المعلومات ومعالجتها.
لكن الشركات لا تحاول استعادة جميع الساعات المهدرة. إنهم يريدون إعادة نشرها. جانيس سمبر، خبيرة إدارة الأداء في شركة جنرال إلكتريك، تقول إن مديري المجموعة الصناعية الآن يكرسون مزيدا من الوقت لـ “توجيه ودفع عملية صنع القرار الى التراجع في المنظمة” – وهو تغيير كبير من جاك ويلتش، الذي أصبح من ثم الرئيس التنفيذي، وحثهم بذلك على رسم “منحنى حيوية” وإبعاد 10 في المائة من أسوأ أداء في أي فريق.
ويعتقد الإصلاحيون أن العمال الأصغر سنا أكثر سعادة في قياس وتحديث الأداء والأهداف بانتظام باستخدام تطبيقات الجوال بدلا من انتظارهم لمدة 12 شهرا. ويقول كريس دوغان، مؤسس بتر ووركس، التي تبيع برمجيات تحديد الأهداف: “تخيل لو أن فيتبيت- شركة أجهزة تعقب اللياقة البدنية التي يمكن ارتداؤها- أرسلت لك فقط رسالة بالبريد الإلكتروني في نهاية السنة”.
في البرامج التي شرعت شركة ديلويت وسيسكو بتنفيذها، استنادا إلى نهج طورته شركة ماركوس باكنغهام الاستشارية، يستخدم المديرون مزيجا من عملية “تسجيل الوصول”، العادية مدعومة باستطلاعات فورية يشارك فيها الموظفون ولقطات أداء ربع سنوي. جنرال إلكتريك تسمي المناقشات العادية “نقاط اتصال”. وتعرف جلسات التغذية الراجعة الرسمية لديها على أنها “رؤى”.
الشفافية تعتبر عنصرا آخر شائعا في أحدث أساليب التقييم. أكسنتشر، التي تأمل أن تنفذ تغييرا لجميع العاملين لديها، البالغ عددهم 373 ألف موظف بحلول منتصف العام، تطلب من الفرق المشاركة بالقوى والموافقة على الأولويات وتعديل ذلك بناء على تقييم مفتوح لكيفية سير العمل.
وتحاول الشركات أيضا تحويل مسؤولية التغذية الراجعة ومراجعات الأداء إلى وحدات أصغر، اعتقادا منها أن الأقران يعتبرون أفضل في تحديد المتقاعسين بسرعة والتعامل معهم.
ولدى أكسنتشر خطة تجريبية لتفويض قرارات الأجور إلى الفرق الفردية، ولدى بعضهم عدد قليل يتكون من 30 عضوا. وتعترف إلن شوك، كبيرة موظفي القيادة والموارد البشرية في المجموعة: “كانت هذه هي النقطة التي كنت متوترة بشأنها نوعا ما، لأننا لا نريد أن تصبح المكافآت مجانا للجميع”.
ويتساءل النقاد عما إذا كانت الإصلاحات تركز حتى على المشكلة الصحيحة، لأن حقيقة أن البشر يحبون التغذية الراجعة ويكرهون التصنيفات ليست جديدة تماما.
كتب إدواردز دمينج، خبير الإدارة الأمريكي الذي أحدث ثورة بجودة التصنيع اليابانية، في الثمانينيات أن التصنيف “يغذي الأداء على المدى القصير، ويقضي على التخطيط على المدى الطويل، ويبني الخوف، ويهدم العمل الجماعي، ويغذي التنافس والسياسة”.
ويعتقد أتباعه أنه ينبغي على الشركات إصلاح الطرق الخاطئة في العمل، وليس الهوس حول الأداء الفردي، الذي لا بد أن يختلف. يجب أن تتم إزالة التصنيفات الرسمية، كما تقول كيلي ألان، الاستشارية والمستشارة في معهد دمينج، وتضيف: “بمجرد أن تسمع بأنك حصلت على ثلاثة من أصل خمسة لا يمكنك أن تسمع أي شيء آخر”.
وتجمع جنرال إلكتريك وجهات نظر من 30 ألف موظف كانوا يحاولون الحصول على عالم خال من التصنيفات. وتقول سمبر إن هناك “الكثير من الزخم” وراء “محادثات” الأداء الجديدة في الشركة وفهم أن التصنيفات قد تقلل من تلك العملية. وبناء على نهج جنرال إلكتريك، تعتقد أنه سيكون لدى قادة الفرق المزيد من البيانات التي يمكنهم من خلالها مكافأة الموظفين بشكل مناسب. الفلسفة نفسها متبعة في برامج سيسكو وشركة ديلويت، التي تولد مخططا مبعثرا لأداء الفريق، بدلا من رقم واحد، يتيح للمديرين التركيز على القيم المتطرفة وتقييم كيف يؤدي الأفراد العمل بشكل أكثر عدالة ودقة.
لكن قد يكون من الصعب التخلص من العادات القديمة. وتظهر التغذية الراجعة لأكسنتشر أن قادة الفرق لا يزالون يريدون هذا الإطار، الذي سمته شوك “أسوارا”، لمساعدتهم على تحديد الأجر.
بعض قادة الفرق، الذين تربوا على النظام القديم، قد يقاومون التغيير. مسؤول تنفيذي للموارد البشرية في إحدى الشركات الأوروبية الكبيرة يقول إن المديرين الذين وضعوا الطرق القديمة يستخدمون ببساطة أدوات تغذية راجعة مستمرة جديدة لتسجيل التقييم السنوي التقليدي. يقول ستيف هانت، من سكسس فاكتور إس بي إس، التي تزود هذه الأدوات، عانت إحدى الشركات مشكلة إعادة هيكلة الموظفين، بعد أن تخلت عن نظام تصنيفها. ويضيف: “انتهى بهم الأمر إلى السؤال” هل يمكننا استخدام الزيادات التعويضية بديلا عن الأداء الفردي؟”. ويقول: “هذا جنون”.
تقول البروفيسورة منبيفا طالما أن مخطط إدارة الأداء يتناسب مع استراتيجية الشركة ويتفق الجميع معه، هيكلها الدقيق قد لا يهم. وتشير إلى أن المديرين الدنماركييين يستخدمون بالفعل MUS، وهو اختصار لمصطلح دنماركي معناه “محادثة لتطوير الموظفين”. عندما رأوا أن خطط الإصلاح لدى الشركات متعددة الجنسيات “اندهشوا وقالوا: ما الجديد في ذلك؟”. أما بالنسبة لتجارب كلية الأعمال التي تقوم بها حول إدارة الأداء، تقول: “لن أفاجأ إذا ما عادوا بنظام مختلف قليلا”.
قادة فريق الولايات المتحدة في شركة ديلويت يقيمون الموظفين في نهاية المشروع، أو مرة كل ثلاثة أشهر، قياسا إلى أربعة عناصر: أولا، إذا كانت أموالي أود أن أكافئ هذا الشخص بأعلى درجة ممكنة من الزيادة التعويضية، والمكافأة (على مقياس من خمس نقاط، من “أوافق بشدة” إلى “لا أوافق بشدة”). ثانيا، أريده دائما في فريقي (على مقياس من خمس نقاط). ثالثا، هذا الشخص يعتبر في خطر انخفاض الأداء (نعم أو لا). رابعا، بناء على ما أعرفه عن أداء هذا الشخص، يعمل حاليا عند المستوى التالي “على استعداد للترقية” (نعم أو لا).
ويقول مايك بريستون، كبير إداريي الموهبة في ديلويت: “تسجيل الوصول”، والدراسات الاستقصائية المتكررة وهذه الأسئلة الأربعة تعني “أن الأمر يدور حول الحصول على بيانات أفضل لاتخاذ قرارات”.